服務熱線
0769-23362131
很多企業經營層尤其是中小企業認為戰略是高高在上的，是比較虛的東西。自己的業務一旦成型或者形成規模，重點關注業務上的事情就可以了。但是恰恰相反，經營層首要考慮的就是企業的戰略問題。市場的外部環境處于時時刻刻的變化中，競爭對手的競爭策略也在不斷調整。耕好自己一畝三分地就可以旱澇保收的時代一去不復返。企業經驗層需要主動去感知市場變化，主動去了解企業本身的真實能力資源情況，并選擇相適宜的戰略。從戰略管理的實踐中，筆者認為從以下幾個方面，構建企業的戰略管理體系基本可以滿足絕大多數企業的戰略日常管理和轉型的需要。
1.戰略選擇和風險感知
一些企業領導者向來對經典的戰略選擇模型嗤之以鼻，覺得這些模型并不落地或者滿足企業的實際需求。但從幾十年的實踐來看這些理論可給企業辯證性的思考提供了很好的框架和理論依據，甚至新興的互聯網企業分析也逃不出這些框架的范疇。拿醫療行業來說，其專業壁壘非常高，并受到了嚴格的政府監管。服務對象從政府、企業到普通消費者涵蓋了社會各利益博弈方。但是醫療大健康產業規模非常巨大并處于高速的可持續的增長中，行業內外的企業有巨大的發揮空間。利用如PEST等模型可以為經營層思考提供一個有用的框架，通過這些框架引發管理層所必須思考的問題，而這些問題的答案正是支撐戰略選擇的重要依據。同時，當這些答案發生變化，也預示著可能存在潛在的戰略風險，企業有必要提前加以識別并制定相應的應對策略。
2.戰略預判和決策
經營層在獲取了足夠充分的信息和依據后，綜合各方面因素在公司發展方向、定位、產品選擇等戰略層面做出的決定稱之戰略預判和決策。戰略是領導層要考慮的問題，對于領導層的行業背景、信息獲取能力和戰略判斷力都提出了較高的要求。領導相比于普通員工往往擁有更多的資源、消息來源渠道和視野范圍。這些信息也是進行戰略選擇的關鍵要素。因此領導層對于行業和企業自身的精準判斷往往決定了企業往哪里走以及能走多遠。
除了對領導層提出要求，對公司的法人治理結構也提出了更高的要求。決策要避免“一人堂”。即便是一把手的正確觀點，也有必要的集體決策程序在公司層面達成統一并通過。為此我國在《公司法》中對治理結構和相應的決策程序做出了明確的規定，目的正是為了防范不必要的風險。企業從設立之初一直到發展裝大的過程中，應該設置與之規模體量和企業環境相適應的決策流程和議事規則。戰略的調整和制定決定公司所有利益相關方的命運，應該在經管層、董事會和股東會上分別討論通過。必要時可以借助外腦的力量對戰略進行系統的梳理和制定。
很多優秀企業的管理層在所在領域均有多年的行業經驗，涵蓋企業管理、技術研發、銷售與市場、產品推廣、公共關系等各重要環節，為其快速感知戰略風險并形成統一的戰略預判奠定了基礎。公司在屬地和各利益相關方均維持了良好的關系，其消息來源廣泛，渠道可靠，有助于及時、準確的把握市場和政策環境的風吹草動。同時管理層廣泛咨詢聽取公司、輔導券商、專業院校以及行業協會意見，形成了一個來源眾多、齊心協力的專家智囊庫，為領導層決策提供可靠依據。此外，上市企業其相對完善的公司治理結構和決策程序，保障了公司運營合規合法，規避系統性風險。
戰略層面的決策切忌朝令夕改，非到外部環境產生了巨大變化的時候，堅持既定戰略實施相比與更改戰略對于企業來說更為有利。戰略的實施一般來說包括宣貫-配套完善（組織、崗位、制度流程）-戰略分解-企業文化幾個層面。
宣貫是戰略在管理層形成統一后面對公司全員開展的思想統一過程。讓員工了解企業未來的發展方向和定位，產生文化和價值認同，有利用企業戰略落地實施。宣貫是一個長期、動態、互動的過程，借助講座、報告會、座談會多種形式，向員工傳達企業的戰略規劃，同時也要體現出員工在戰略轉型過程中的關鍵作用，使員工產生價值認同感，主動將個人成長與企業發展聯系在一起，最大限度的發揮主觀能動性。中層干部和骨干員工是較為關鍵宣貫對象。他們是各自領域的關鍵負責人，他們對戰略的認識水平和認同程度決定了其所在部門其他員工的認識水平。戰略落地的關鍵舉措也依托中層干部和骨干員工的領導與參與。因此和各級中層干部以及骨干員工明確各自工作在整體戰略規劃中的作用和地位并制定相應的職能和業務戰略顯得尤為重要。
戰略的落地需依托相應的組織體系來進行支撐。不同類型的戰略規劃對于組織層級和管理幅度的要求也不盡相同。對于準備拓展的新業務，可以通過組建相應的項目組或事業部，以便快速組織公司資源相應市場需求。而傳統業務可以保持原有職能性組織結構，盡可能降低管理成本，體現專業化分工的優勢。明確組織結構，將戰略目標分解到板塊業務和組織層面。明確各部門的職能戰略或業務戰略。職能戰略或業務戰略并不是總體戰略簡單的分解。而是通過系統的梳理和推導，結合本部門實際情況，制定的從職能出發支撐整體戰略的關鍵舉措，并通過平衡記分卡等戰略管理工具制定組織績效和個人績效，從而將戰略目標落實在每一個關鍵崗位上。
如前所述，外部環境處于時時刻刻的變化之中，競爭對手策略也在不斷調整。這就需要定期對戰略進行糾偏和復盤。這里的糾偏和復盤并不是說拋棄原有的戰略重新制定一套。而是系統地對企業內外部環境進行一次梳理，明確其是否發生了具有深遠影響的變化以至于我們不得不對既定戰略進行部分修正和調整。另一方面，戰略糾偏要觀察各部門各業務單位，對于戰略的理解是否準確，對在戰略執行過程中的不足、失誤與不合理的內容及時的反饋、發現與調整。
經過上述戰略管理的全部流程，企業具備了基本的應對外部風險并進行自我戰略調整的能力。在深化體制改革的大背景下，中國企業正面臨這樣一個機遇和風險并存的時期。越來越清晰的改革路徑也給眾多行業內企業指明了未來發展方向。筆者認為，改革是戰略轉型的最主要動因和信號。改革在政策層面提前釋放的信號將對行業和市場競爭格局將產生深遠的影響。在企業微觀層面也必須通過戰略轉型或調整，積極主動的應對這種外部環境的變化。通過戰略風險感知-戰略預判-戰略決策-戰略實施與糾偏這一系列戰略管理流程，不斷強化企業自身適應市場變化的能力，在激烈的競爭中獲得可持續的競爭優勢。
上一篇：如何打造企業核心能力圈
下一篇：精益生產為什么不斷重提5S？